Drie basisingrediënten voor een positieve teamontwikkeling

Het boek biedt niet alleen een waardevolle leidraad voor leiders in organisaties, maar het is ook een bron van inspiratie voor iedereen die streeft naar het bevorderen van positieve verandering en het creëren van een constructieve teamcultuur. We konden Sara enkele vragen stellen over haar boek en haar drijfveer.

De inleiding van het boek geeft een boeiende metafoor van leiderschap in teams als een rit in een wildwaterbaan. Het schetst de dynamiek van leiderschap, waarin heldere stukken zijn, vergelijkbaar met rustige wateren, en scherpe bochten die uitdagend en verrassend zijn. Je zelfvertrouwen als leider is dan van cruciaal belang. Je hebt het in je boek over leiderschapsstress. Is dit iets waar elke leider mee kampt? Hoe dit te managen?

‘Ja, ik geloof dat elke leider te maken krijgt met leiderschapsstress. Teamleden verwachten vaak dat jij bepaalde problemen ‘fikst’, want jij bent tenslotte de leidinggevende, toch?  Voor jou is het glashelder dat die problemen te complex zijn om alleen op te lossen, en dat dat enkel lukt als het hele team mee eigenaarschap opneemt. Als leider worden er dus allerlei onrealistische verwachtingen op je geprojecteerd. En omdat het simpelweg niet mogelijk is daar altijd aan te beantwoorden, komt er vroeg of laat kritiek. Die zal in bepaalde gevallen van je afglijden, en op andere momenten net heel scherp binnenkomen en je emotioneel aan het wankelen brengen. 

De truc is om je gevoel van voldoening en zelfwaarde als leider los te maken van de goed-of afkeuring van anderen, en je eigen waarden, intuïtie, en visie als kompas te gebruiken. De beweging van binnen naar buiten laten vertrekken, in plaats van omgekeerd. Hoe meer jij je eigenwaarde en veiligheid in jezelf verankerd, hoe makkelijker je zal kunnen omgaan met leiderschapsstress. Dat betekent ook dat je op tijd grenzen stelt en goed voor jezelf zorgt. Als leider is zelfzorg niet optioneel. 

De tweede dimensie om leiderschapsstress te managen is meer systemisch: hoe meer het team of de organisatie beweegt naar gedeeld leiderschap, hoe meer jullie de  verantwoordelijkheid samen dragen, ook als het stormt op zee. Als leider kan je dan nog steeds de rol van kapitein nemen die de koers bewaakt, maar je hebt wel een sterke ploeg op de boot volop mee roeit en ervoor zorgt dat de boot de bestemming bereikt. Dat is een veel gezondere manier om leiderschap te verdelen, eentje waarbij jij mee kan leunen op de kracht van de groep. Het is veel duurzamer op die manier, voor jou, maar ook voor het team en de organisatie.’

Je vergelijkt je fascinatie voor dynamieken in teams met je ervaring als psychologe, waarbij je aangeeft dat je niet goed kan functioneren in teams met onuitgesproken spanningen. Hoe kunnen deze spanningen aangepakt worden? Hoe kan ervoor gezorgd worden dat collega’s hun frustraties rechtstreeks bespreekbaar maken, in plaats van in kleine groepjes aan de koffiemachine?

‘Een collega waar je je al weken aan ergert rechtstreeks aanspreken, is voor heel veel mensen (ook voor mij) best spannend. Wat als hij defensief reageert en er een conflict ontstaat? Wat als ik gezien zal worden als ‘de moeilijke’? Enzovoort. Er is dus een hele sterke zwaartekrachtbeweging in teams om te zwijgen over moeilijke dingen – behalve dan in kleine groepjes aan de koffiemachine. 

Als teamleider kan je zorgen voor open communicatie in het team door het zo makkelijk mogelijk te maken om moeilijke dingen uit te spreken tegen elkaar. Door allereerst het goede voorbeeld te geven, en jezelf kwetsbaar op te stellen en spannende dingen uit te spreken. Ook als je hart snel klopt , de adrenaline door je lijf pompt en je stem iets minder vast klinkt dan anders. Jij geeft daarmee het signaal: de gewenste cultuur in dit team is dat we moeilijke dingen openlijk uitspreken, ook als dat spannend is. Vooral als dat spannend is. 

Een tweede hefboom naar meer openheid en daardoor veiligheid, is het luistervermogen van je team vergroten. Dat kan je doen door in plaats van ‘ja-maar’ reacties, je team te helpen elkaar echt te horen, voor ze zelf een tegenreactie geven. 

Een derde belangrijke katalysator is om de olifant in de kamer zo snel mogelijk te benoemen, en het gesprek in het team erover te faciliteren. Hoe meer jij de rol van facilitator neemt en zo’n gesprek begeleidt en structureert , hoe makkelijker je het voor het team maakt om te delen wat de écht denken en voelen, en zo de lucht te klaren. En baby olifanten zijn veel makkelijker te bespreken dan grote olifanten.’

Je maakte een hele wending in je carrière, van psychologe tot cultuurmaker. Wat drijft jou in jouw missie om positieve verandering te brengen in teamculturen?

‘De wereld staat voor grote uitdagingen. Klimaatopwarming is daar één van. Jan Rotmans schrijft dat we niet voor een tijdperk van verandering staan, maar voor een verandering van tijdperk. Ik geloof dat die verandering mee moet vertrekken vanuit hoe we samenwerken op de werkvloer. Er zijn nog te veel restanten van het oude hiërarchische macht-over paradigma die maken dat teams nog niet altijd hun eigenaarschap en persoonlijk leiderschap ten volle opnemen. 

De transitie naar collectief eigenaarschap en gedeeld leiderschap is nodig maar komt er dus niet op één-twee-drie. En om die transitie te maken, is psychologische veiligheid in teams een basisvoorwaarde. Anders zullen mensen vooral bezig zijn met zichzelf beschermen en het vermijden van kritiek, in plaats van met het opnemen van persoonlijk leiderschap.  Ik zag een grote nood in teams en bij teamleiders aan ondersteuning rond het creëren van een open communicatiecultuur, en het concreet inbedden van gedeeld leiderschap in de manier van samenwerken. 

En laat dat net zijn waar ik gepassioneerd door ben: de kracht van de groep op zo’n manier inzetten, dat elk groepslid uitgenodigd wordt tot persoonlijk en gedeeld leiderschap. En leiders ondersteunen die alles in zich hebben om die cultuur in hun team en organisatie te creëren. Vaak zijn dat leiders die meta-denkers zijn, die makkelijk patronen zien in systemen en ook een visie hebben van hoe het anders kan. En als je daarbovenop ook nog eens scherp afgestelde empathische antennes en een groot verbindend vermogen hebt, dan maakt dat van jou een geboren cultuurmaker. Mijn rol is om er mee voor te zorgen dat ze die plek als cultuurmaker volop durven pakken.’

Dit is een artikel uit Baaz 4.2023. Lees hem nu digitaal: Baaz 4.2023!