5 leiderschapsfabels die je team schaden

Toch houden we vast aan achterhaalde ideeën: dat leiders geboren worden, dat het alleen draait om het bepalen van richting of dat je pas een leider bent als je ‘C’ in je functietitel hebt staan. Zonde, want de cijfers liegen niet: sterk leiderschap levert keihard resultaat op. Recent onderzoek van Effectory laat namelijk zien dat organisaties met sterk leiderschap significant beter scoren: 

• 19% meer productiviteit 
• 23% betere werksfeer 
• 24% meer bevlogenheid 
• 24% hoger medewerkersbehoud 

Tijd om die hardnekkige mythes onder het vergrootglas te leggen en af te breken waar nodig: 

1. ‘Goede leiders worden geboren, niet gemaakt’

Dit is misschien wel de koppigste mythe van allemaal. Alsof leiderschap een soort superkracht is die je wel of niet hebt. Feit is: leiderschap is een vaardigheid, net als fietsen of koken. Je wordt er beter in door te oefenen, feedback te krijgen en te reflecteren. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat ongeveer 30% van leiderschapsrollen genetisch bepaald is, de overige 70% is ontwikkelbaar door omgevingsfactoren en leren. Neuroplasticiteit, de mogelijkheid van onze hersenen om zich aan te passen, betekent dat we op elke leeftijd nieuwe leiderschapsvaardigheden kunnen ontwikkelen.

2. ‘Leiderschap draait vooral om het bepalen van richting’

Veel organisaties denken dat leiderschap hoofdzakelijk gaat over visie bepalen, strategische richting geven en grote beslissingen nemen. De 'grote leider aan het roer' die de koers uitzet, een romantisch beeld dat vooral voortkomt uit verhalen over iconische CEO's en historische figuren. Deze opvatting reduceert leiderschap tot een puur strategische functie, waarbij de dagelijkse realiteit van teams wordt vergeten.

Richting geven is inderdaad belangrijk, maar het is pas het begin. De beste leiders zijn degenen die hun team dagelijks ondersteunen: obstakels wegwerken, motiveren, en ruimte creëren voor groei. Leiderschap gaat niet alleen over waar je naartoe gaat, maar vooral over hoe je er samen komt. Leiders die zich alleen focussen op de ‘grote visie' maar de dagelijkse uitvoering negeren, creëren een kloof tussen strategie en realiteit. Teams voelen zich in de steek gelaten bij praktische uitdagingen, motivatie daalt, en uiteindelijk faalt de mooiste strategie door slechte uitvoering. Dit fenomeen wordt ook wel de 'strategy-execution gap' genoemd. 

3. ‘Alleen executives zijn leiders’

Leiderschap wordt vaak geassocieerd met senior management posities. Wie geen C-level titel heeft, wordt niet gezien als 'echte' leider. Deze hiërarchische kijk op leiderschap is een overblijfsel uit de tijd van strikt gelaagde organisaties, waarbij macht en invloed uitsluitend aan de top zaten. Deze opvatting houdt geen rekening met de moderne realiteit waarin organisaties steeds vlakker worden en impact op alle niveaus ontstaat.

Even doorprikken: leiderschap zit niet in je functietitel, maar in je impact. Teamleiders, afdelingshoofden en middle managers hebben vaak veel meer invloed op de dagelijkse ervaring van medewerkers dan de C-suite. Zij zijn de mensen die het verschil maken tussen blijven en vertrekken, tussen gemotiveerd zijn en alleen doen wat nodig is. Ze zijn de verbindende schakel tussen strategische plannen en daadwerkelijke uitvoering, en bepalen in grote mate hoe medewerkers hun werk en organisatie ervaren.

4. ‘Eén leiderschapsstijl werkt voor iedereen’

Veel organisaties zoeken naar de perfecte leiderschapsstijl alsof er één universeel recept bestaat. Deze zoektocht naar de heilige graal van leiderschap wordt gevoed door managementboeken die beloven dat hun aanpak altijd werkt. Het probleem is dat deze benadering de complexiteit van menselijke verhoudingen en organisatiedynamiek volledig negeert.

Als er een universeel recept voor leiderschap bestond, zouden we dat allang hebben gevonden. De werkelijkheid is complexer: wat werkt bij team A, faalt bij team B. Succesvolle leiders passen hun stijl aan op basis van hun organisatie, hun team én de individuele personen waarmee ze werken. Flexibiliteit is niet zwak: het is slim. Een ervaren professional heeft andere begeleiding nodig dan een startende medewerker, een crisis vraagt om andere leiderschap dan een innovatieproject, en verschillende culturen reageren anders op dezelfde leiderschapsstijl. 

Een leiderschapsstijl die niet aansluit bij de context leidt tot frustratie, lagere performance en hogere uitval. Verschillende teams en situaties vereisen verschillende benaderingen.  

5. ‘We weten wel hoe onze medewerkers leiderschap ervaren’

Veel leiders en HR-afdelingen denken dat ze een goed beeld hebben van hoe hun leiderschapsstijl wordt ervaren door medewerkers. "Mijn deur staat open, mensen kunnen altijd bij me terecht," of: "Ik ken mijn team goed, ik merk het wel als er iets is." Het probleem is dat medewerkers vaak een filter hebben in hun communicatie met leidinggevenden. Ze delen niet altijd hun echte zorgen, frustraties of ideeën, vooral niet als ze denken dat dit negatieve gevolgen kan hebben. Dit creëert een informatiebubbel rond leiders, waarin alleen de 'veilige' informatie doordringt.
 
De oplossing ligt in het creëren van structurele, veilige momenten voor eerlijke feedback. Dit betekent meer dan een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek. Het gaat om regelmatige metingen, anonieme feedbackmogelijkheden, en het actief uitnodigen van verschillende perspectieven. Maar het allerbelangrijkste: tonen dat feedback leidt tot verandering. Alleen dan durven medewerkers echt open te zijn over wat er speelt. 

“Leiderschap ontwikkelt zich niet in een vacuüm, maar in relatie tot medewerkers en context,” zegt Christian de Waard, CEO van Effectory. “Zonder feedback is het risico groot dat leiders op aannames sturen, met alle gevolgen van dien voor bevlogenheid, productiviteit en behoud van talent. Tijd om deze hardnekkige misverstanden dus uit de weg te ruimen.”