Talentmanagement vraagt visie en lef

Het is een uitdaging voor werkgevers om in deze context tijdig de achterliggende oorzaak te achterhalen van contraproductiviteit. Te meer omdat werknemers reeds op het randje balanceren van de alom gevreesde burn-out op het moment dat de signalen zich openbaren. Daarnaast heeft wetenschappelijk onderzoek uitgewezen dat het voeren van beleid - dat zich richt op het verminderen van werkdruk - vooral baat heeft als werknemers er mentaal helemaal doorheen zitten. Een 'verbeterplan' in deze is geen effectief middel om het verzuim door werkdruk de voorkomen, dus is tamelijk reactief te noemen. 

Winning 'The war on talent' vraagt visie en lef  

De strijd om talent is nog altijd onverminderd hevig. In sectoren waar digitalisering, AI en automatisering elkaar in rap tempo opvolgen, is goed personeel niet alleen schaars, maar ook doorslaggevend voor concurrentiekracht.

Tegen die achtergrond staat het traditionele functioneringsgesprek verder onder druk. Wat ooit bedoeld was als reflectiemoment, wordt in veel organisaties nog steeds ervaren als een verplicht nummertje. Kritiek klinkt bekend: ‘afvinkwerk’, ‘een ritueel binnen een afrekencultuur’, ‘een subjectief beoordelingsinstrument’.

Daar komt een nieuw spanningsveld bij. In een hybride werkomgeving, waarin managers minder fysiek zicht hebben op dagelijkse werkzaamheden, ontstaat sneller een contextarme beoordeling. Er is ruimte om precaire onderwerpen te ontwijken of prestaties te reduceren tot meetbare output, zonder het bredere verhaal mee te nemen. Bovendien zijn voorbereiding, planning, uitvoering en verslaglegging nog altijd tijdrovend. En tijd is geld.

In moderne organisatieculturen heeft het klassieke functioneringsgesprek plaatsgemaakt voor continu dialoog en realtime feedback. De overtuiging: een voldaan en mentaal vitaal persoon presteert beter, leert sneller en blijft langer verbonden aan de organisatie. Hoewel wetenschappelijk bewijs nog steeds genuanceerd wordt geïnterpreteerd, is het breed gedragen inzicht helder: werkgeluk en betrokkenheid zijn geen ‘soft metrics’, maar strategische factoren.

Talentmanagement als strategische keuze

Om daadwerkelijk tot talentdenken te komen – medewerkers ruimte geven om te groeien, te experimenteren en te reflecteren op hun eigen kracht – is onderlinge samenhang cruciaal.

Maar wat ís talent anno 2026? Is het technische expertise? Aanpassingsvermogen in een AI-gedreven werkomgeving? Creatief probleemoplossend vermogen? Of juist sociale intelligentie binnen multidisciplinaire teams?

Talent is en blijft een breed begrip. De invulling van talentmanagement hangt in de praktijk af van wat een organisatie onder talent verstaat. Zonder eenduidige visie ontstaat versnippering: losse initiatieven zonder strategische samenhang.

Welke definitie ook wordt gekozen, het vraagt lef. Lef om als fixed-minded CEO uit de ‘veilige’ controlemodus te stappen. Lef om mensen niet langer te zien als rondjes die in vierkantjes moeten passen. Lef om het personeelsbestand niet sec als kostenpost te benaderen, maar als strategisch kapitaal. Dat betekent: durven investeren in ontwikkeling, mentale vitaliteit en autonomie. Niet uit idealisme, maar omdat daar het échte rendement schuilt.

Van tevredenheid naar blijmoedige bevlogenheid

Nog altijd herkent een groot deel van de leidinggevenden dreigend langdurig verzuim te laat. Ondanks dashboards, HR-analytics en AI-ondersteunde signaleringssystemen blijkt menselijke alertheid cruciaal. Veel HR- en Arbo-artikelen adviseren: ‘verplaats de regie’, ‘train leidinggevenden in vroegsignalering’, ‘laat verzuimbegeleiding over aan specialisten’. Allemaal waardevol. Maar het blijft opvallend dat de kernvraag vaak wordt vermeden: wie creëert dagelijks de context waarin mensen floreren – of juist vastlopen?

Managers zelf.

Hoge werkdruk wordt niet uitsluitend veroorzaakt door personeelsgebrek. Er zijn een hoop andere factoren die een belangrijke rol spelen in talentmanagement:
 

• Digitale ruis en constante notificaties
• Onduidelijke prioriteiten in snel veranderende markten
• Inefficiënte samenwerking in hybride teams
• Gebrek aan psychologische veiligheid
• Beperkte ontwikkelmogelijkheden
• Een scheve werk-privébalans in een altijd-aan-cultuur

Of medewerkers aan hun theewater raken, wordt mede bepaald door efficiëntie, kwaliteit van communicatie, vertrouwen en de ruimte om fouten te maken zonder directe repercussies.

Organisaties die inzetten op betrokkenheid, gaan verder dan tevredenheidsonderzoeken. Zij meten bevlogenheid, zingeving en verbondenheid met organisatiedoelen. Het verschil is wezenlijk: een tevreden medewerker doet wat in de functieomschrijving staat. Een betrokken medewerker voelt zich mede-eigenaar van het resultaat. Die emotionele verbondenheid maakt het verschil tussen ‘werken voor’ en ‘bouwen aan’.

My Big Hairy... what?  

James Colling en Jerry Porras bedachten Big Hairy Audicious Goals in hun boek Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies. Zij zijn van mening dat 'over the top' visionaire ambities organisaties helpen om hun medewerkers te boeien en te binden. Een kwestie van omdenken want de doelen mogen groots en avontuurlijk worden opgesteld. Zo groots (Big) dat het bijna een onmogelijke taak lijkt om uit te voeren. Zoals John F. Kennedy ooit stelde binnen tien jaar een man op de maan te zetten. Dat is echt anders dan het toch wel conservatieve denken in 'realistische' jaar- en kwartaaldoelstellingen.  De overtuiging is dat enorme bijna onmogelijke ambities vooral aaibaar (Hairy) moeten zijn. Het moet mensen binnen de organisatie inspireren, men moet zich ermee kunnen identificeren, het moet tof worden gevonden om er een steentje aan bij te dragen. 

Audicious staat voor lef hebben. Met elkaar een bijna onmogelijke missie aangaan is al stoer op zich en wekt saamhorigheid. Dat is belangrijk om een ingeslagen weg te kunnen verkopen aan jezelf, collega's en klanten, met als resultaat dat dit een spiegel wordt van het bedrijf. 

Ook al is de ambitie bijna onhaalbaar, toch worden de plannen zodanig in kleine creatieve mootjes gehakt dat er naar de gewenste situatie wordt toegewerkt. Redeneren vanaf het doel naar de ambitie in plaats van andersom.  

Strategie nerds zijn ervan overtuigd dat er grotere betrokkenheid en plezier wordt beleefd in organisaties waar Big Hairy Audicious Goals onderdeel zijn van het DNA. Maar wat maakt dat de boodschap om met elkaar grootste plannen te realiseren hieraan bijdraagt? Volgens het onderzoek 'What really motivates Workers' van Amabile en Kramer wordt hierop een antwoord gegeven. De sleutel tot motivatie blijkt, zoals eerder beschreven, grotendeels in de macht te liggen van managers zelf. Personen op leidinggevende posities hebben een krachtige invloed op gebeurtenissen die de voortgang vergemakkelijken of ondermijnen. Ze kunnen, zo wordt uit het onderzoek duidelijk, zinvolle doelen, middelen en aanmoediging bieden en ze kunnen medewerkers beschermen tegen irrelevante eisen. Of… ze kunnen dit nalaten. Amabile en Kramer vinden dat executives actief kunnen bijdragen in de mate waarin medewerkers het gevoel hebben mee te werken aan het behalen van iets belangrijks en hiermee betekenis kunnen geven het werk. Het onderzoek onderschrijft dat het behalen van kleine – soms ogenschijnlijk onbelangrijke – successen, die in de lijn liggen van een grote strategische visie, bijdragen aan écht betrokken en gemotiveerde teams. Dit in tegenstelling tot de 'ouderwetse' claim dat er doelen moeten worden gesteld en tevredenheid vanzelf volgt als het doel wordt behaald.  

Niet langer rondjes in vierkantjes drukken  

Medewerkers zijn de spiegel van een organisatie. Wie hen benadert als kostenpost, oogst minimale inzet. Wie hen ziet als dragers van ambitie en kennis, oogst betrokkenheid. De omslag van harde, koude targets naar richtinggevende en inspirerende doelen maakt organisaties flexibeler. Rondjes en vierkantjes worden kneedbaar wanneer passie, vertrouwen en ontwikkeling centraal staan.

Uiteindelijk draait talentmanagement niet alleen om rendement – al moet het zich onderaan de streep uiteraard terugverdienen. Het draait om de overtuiging dat mensen die met hartstocht ergens aan werken, bereid zijn extra stappen te zetten. En in een arbeidsmarkt waarin talent kan kiezen, is dát misschien wel het grootste strategische voordeel van allemaal.