Gastcolumn: Organiseer samenwerking in de keten en behaal concurrentievoordeel

Gastcolumn: Organiseer samenwerking in de keten en behaal concurrentievoordeel

Redactie Baaz
Door toenemende concurrentie zijn organisaties zich steeds meer gaan specialiseren. Dit heeft geleid tot steeds langere ketens van productie en distributie. Ketens die vaak ook culturele en landsgrenzen overschrijden. Organisaties zijn hierdoor in toenemende mate afhankelijk van elkaar geworden.

Klanten verwachten meer flexibiliteit, snelheid van leveren en meer service waarbij ondermaatse kwaliteit niet meer geaccepteerd wordt. Om aan alle eisen te voldoen van deze snel veranderende markt moeten alle partijen in de keten op een lijn zitten én in staat zijn de keten aan te passen. Dit is een forse en zeer complexe uitdaging. Vaak ontbreekt het overzicht. De verschillende ketenpartners kennen wel hun eigen rol, kennen in een gunstig geval de interfaces met de direct aanliggende ketenpartners, maar kunnen vaak niet veel verder kijken. Dit leidt tot sub-optimalisatie. Het willen veranderen van deze situatie vraagt tijd en energie van alle ketenpartners.

Een mooi voorbeeld hiervan komt uit de Jeugdzorg. In het rapport ‘Werkende Ketens?’ van het Integraal Toezicht Jeugdzaken uit 2009 staat een casus beschreven van Parkstad Limburg. Een groot aantal voorzieningen had een convenant afgesloten voor acute zorg voor jongeren. Op papier werkte die ook prima, in de praktijk werkten de verschillende instanties echter langs elkaar heen. Hierdoor had men geen integraal beeld van de problematiek van de jongeren, zette geen van de organisaties echt door in het organiseren van de samenwerking en had men de risicogroep niet goed in beeld. Dit is slechts een voorbeeld. Bovenstaande casus staat niet op zichzelf. Er zijn vele ketens bij overheid en het bedrijfsleven en voorbeelden zoals hierboven zijn er te over. Hoe staat met de ketens waar jij een rol in speelt? Wat is de performance van die keten? Waar is de ruimte voor verbetering? Is er overzicht? Is er voldoende bereidheid tot samenwerking? Is de keten veranderbaar? Wie neemt de lead om de keten te optimaliseren?

Hoger level

Naast overzicht mag de wil om te veranderen ook niet ontbreken. Het organiseren van de keten op een hoger level vraagt werk. Dit begint natuurlijk met het creëren van overzicht samen met de ketenpartners en begrip voor elkaars standpunten. Vanuit dat overzicht kan gezocht worden naar ontwikkelmogelijkheden en verspillingen. Het is vaak nog relatief eenvoudig om op papier tot consensus te komen, maar hoe vertaal je deze papieren werkelijkheid tot acties en resultaten? Een van de ‘weerstanden’ die je hierin tegen gaat komen, is de strijd met de operatie. De lopende operatie is namelijk altijd belangrijk en urgent; een nieuw initiatief is ‘alleen maar’ belangrijk. Het is dus zaak dit nieuwe initiatief ook urgent te maken.

Ketenregisseur

Een belangrijke rol hierin is weggelegd voor de ketenregisseur. Maar wat is dat voor iemand? Enerzijds moet hij druk kunnen leveren, enthousiasmeren en aanzetten tot actie. Anderzijds moet hij respect kunnen opbrengen voor de tempoverschillen, maar ook het respect genieten van de ketenpartners. Hij moet analytisch en scherp zijn om de ketens goed te kunnen doorgronden, maar ook empathisch, mensgericht en met gevoel voor politieke verhoudingen.

Wil je meer over dit onderwerp weten? We schreven er een boek over.

afbeelding van Redactie Baaz

Redactie Baaz | Redactie

Bekijk alle artikelen van Redactie