Hoe je jouw bedrijf echt ‘lean’ maakt

Joël van Vugt
In de huidige globaliserende maatschappij is het als bedrijf steeds belangrijker om kostenefficiënt te opereren. Om dat te bereiken kunnen methodes als Lean of Scrum (Agile) een grote hulp zijn. Maar dan moet je deze natuurlijk wel op de juiste manier implementeren. En dat is helemaal nog niet zo gemakkelijk. In dit stuk zoomen we in op Lean, kijken we hoe het werkt en hoe je het als bedrijf op de juiste manier implementeert.

In verschillende Japanse steden stond er na afloop van de Tweede Wereldoorlog haast geen steen meer op de andere. Massale bombardementen, plus de twee fatale atoombommen hadden het land geruïneerd. Een gevaarlijke situatie vonden de Amerikanen, want in een kapot gebombardeerd land ontstaat zo ruimte voor een nieuwe despoot. Dus besloten ze om de Japanners te helpen met de wederopbouw, bijvoorbeeld met het opbouwen en opzetten van nieuwe fabrieken.

Ontstaan Lean

Daarbij introduceerden ze een aantal succesvolle Amerikaanse productiemethodes. Die waren deels ontwikkeld door Henry Ford (lopende band) en W. Edwards Deming. De Japanse oprichter van Toyota, Sakichi Toyoda, keek er met interesse naar en besloot er een eigen variant op te verzinnen. Dat werd uiteindelijk de Lean methode.

Groot succes

Het legde Toyota bepaald geen windeieren. Na de Tweede Wereldoorlog groeide de autofabrikant explosief en wist het veel andere autoproducenten, waaronder de Amerikaanse, totaal weg te concurreren. Ook nu nog staat het bedrijf in de top tien van grootste multinationals. Wat was er zo briljant aan Lean dat Toyota dit voor elkaar kreeg? Het basisprincipe van Lean is dat je als bedrijf een zo hoog mogelijke efficiëntie weet te bereiken in je productieproces. Daardoor verminderen de kosten en kun je jouw producten uiteindelijk goedkoper verkopen dan de concurrent, met dezelfde marge.

Huis

Lean is opgebouwd in de vorm van een huis. Het heeft een fundament (of soms twee), een aantal pijlers, een dak en een kern. Door ze allemaal te combineren kun je een haast optimaal efficiënt productieproces creëren. Lean leent zich het beste voor het verbeteren van productieprocessen, maar de principes kunnen ook gebruikt worden binnen de dienstensector.

Het fundament: bestaansrecht

Een bedrijf zonder bestaansrecht is ten dode opgeschreven. Bij bestaansrecht gaat het in de kern om vraag en aanbod. Is datgene wat ik maak of doe interessant genoeg voor klanten om te kopen? Als het antwoord daarop ‘ja’ is, dan heb je zonder meer bestaansrecht. Dat is het fundament van je bedrijf volgens Lean. Vervolgens ga je daarop voortbouwen om zoveel mogelijk potentie uit dat bestaansrecht te halen.

Het dak: waarde toevoegen

Het fundament en het dak zijn regelrecht met elkaar verbonden. Je hebt tenslotte alleen bestaansrecht als je waarde toe kunt voegen voor je klant. Om bij de auto's te blijven: als jij een goede auto kunt bouwen, tegen een fatsoenlijke prijs, dan voegt dat waarde toe bij de koper. Hij gebruikt de auto tenslotte voor heel veel belangrijke aspecten in zijn leven, zoals woon-werkverkeer of om simpelweg zijn boodschappen te doen. De kunst bij Lean is om zoveel mogelijk waarde toe te voegen, tegen een zo laag mogelijke prijs. Daardoor wordt jouw product of dienst als het goed is interessanter dan dat van de concurrentie. Mensen zijn vooral geïnteresseerd in een aantal aspecten. Dat zijn bijvoorbeeld de prijs, de tijd die ze moeten wachten op de bestelling en de kwaliteit van het product. Hoe beter je dit doet, des te meer waarde voeg je toe.

Voortdurend verbeteren

Vervolgens is het zogenaamde tweede fundament heel belangrijk en misschien ook wel de kern waar het bij Lean om draait. Dat is het zoeken naar continue verbetering. Bij Lean neem je nooit genoegen met het productieproces dat je hebt ontwikkeld, je blijft altijd zoeken naar nog betere methodes om het concept te verbeteren. Dit wordt ook wel ‘Kaizen’ genoemd. Vervolgens zijn er drie begrippen met Japanse namen: Muri, Muda en Mura. Dit zijn de drie hoofdtechnieken die je binnen Lean kunt gebruiken om de efficiëntie te vergroten.

Muda

De bekendste en meest radicale daarvan is Muda. Oftewel, het tegengaan van verspilling. Een voorbeeld daarvan is een administratief medewerker die orders handmatig in het systeem verwerkt en doorzet naar de productieafdeling. Hoe goed ze het ook doet, door dit te automatiseren kan dit veel sneller en voeg je dus uiteindelijk meer waarde toe aan je product. Binnen Muda zijn er acht terreinen van verspilling waarop je bijna altijd wel winst kunt boeken. Dit zijn: opslag, meer doen dan nodig is, defecten, transport, wachttijden, onbenutte capaciteit en creativiteit, over productie en logistiek.

Muri

Ook Muri is een belangrijke pijler binnen Lean. Dit staat voor het in balans brengen van de vraag en de productie. Hier ontstaat natuurlijk makkelijk veel verspilling. Op het moment dat je productiecapaciteit groter is dan de vraag is het resultaat dat er mensen slapend op hun bureaustoel zitten te wachten totdat ze weer naar huis mogen. Bij teveel vraag wordt er juist weer teveel druk op de medewerkers gelegd, met alle negatieve gevolgen van dien. Het vinden van de juiste balans zorgt voor een efficiënt productieproces en voor tevreden werknemers.

Mura

Mura sluit hier op aan. Ook hier gaat het om een onbalans, maar dan door een verkeerd gebruik van de productiemiddelen. Dat is een breed begrip. Bij productie gaat het dan bijvoorbeeld om machines die niet goed worden onderhouden en daardoor regelmatig defect zijn. Of simpelweg om een te trage server, waardoor je een halve minuut moet wachten om op je computer een formulier in te vullen. Tegelijkertijd kan het ook om mankracht gaan. Bijvoorbeeld iemand die een verkeerd werkrooster heeft waarbij hij om negen uur een afspraak heeft in Utrecht, een paar uur later eentje in Rotterdam en dan `s middags weer in Maarssen. Het is natuurlijk efficiënter om afspraak 1 en 3 achter elkaar te plannen: die in Rotterdam als eerste of laatste.

LEES OOK: De juiste balans tussen Lean en Agile

Gedrag

Bij Lean is er tenslotte ook nog een kern binnen het huis. Dat is ‘gedrag’. Het is ook de kern tot een succesvolle invoering van Lean. Bij Lean gaat het namelijk niet zozeer over bepaalde technieken die je toepast, maar vooral over een bepaalde manier van denken. Die moet zo veel mogelijk gericht zijn op het continu beter en efficiënter maken van processen. Bij het overgaan op Lean is dat in eerste instantie vaak niet het geval. Uit de praktijk blijkt bovendien dat een dergelijke cultuurverandering ook iets is van de lange adem. Een succesvolle introductie van Lean levert vooral heel voordeel op de lange termijn op. Bovendien is het belangrijk om niet te vergeten dat Lean Japans is. Waarden als (extreme) discipline en het werken als een collectief zijn daar heel gewoon. En juist dat soepele samenwerken van mensen als een soort van machine, met een gezamenlijk doel (het vermeerderen van waarde), is hetgeen dat Lean echt tot een groot succes kan maken.