Gemotiveerde medewerkers groeien niet aan bomen: gemotiveerde medewerkers creëer je zelf

Marjon van den Ende
Medewerkers die openlijk cynisch zijn over een reorganisatie en altijd vermoeid op kantoor verschijnen. Snel geïrriteerd raken over managers of collega's, in de praktijk onverschillig reageren op de oplossing van problemen en de constructieve dialoog vermijden. Een onbeduidende lage productiviteit trekt daarbij de meeste aandacht; er wordt matig bijgedragen in tijden van veranderingen of het voltooien van opdrachten en er is sprake van relatief hoog frequent verzuim. En met harde targets en een krappe arbeidsmarkt, kan vrijwel geen enkele werkgever zich dit permitteren.

Het is een uitdaging voor werkgevers om in deze context tijdig de achterliggende oorzaak te achterhalen van contraproductiviteit. Te meer omdat werknemers reeds op het randje balanceren van de alom gevreesde burn-out op het moment dat de signalen zich openbaren. Daarnaast heeft wetenschappelijk onderzoek uitgewezen dat het voeren van beleid - dat zich richt op het verminderen van werkdruk - vooral baat heeft als werknemers er mentaal helemaal doorheen zitten. Een 'verbeterplan' in deze is geen effectief middel om het verzuim door werkdruk de voorkomen, dus is tamelijk reactief te noemen. 

Winning 'The war on talent'  vraagt visie en lef  

Het bespreken van factoren die een rol spelen in het energieniveau van medewerkers via het functioneringsgesprek, waar bijvoorbeeld Arbonet aan refereert, staat momenteel op lossen schroeven. De contraperspectieven die traditionele organisaties noemen als pleidooi voor het loslaten van deze conservatieve wijze van 'evalueren' zijn onder andere: 'het is puur afvinkwerk', 'het is vooral vaste prik binnen een afrekencultuur' en 'het is een rammelend beoordelingsinstrument'. Deze invalshoeken krijgen een extra dimensie door de risico's die heteronome werknemers lopen tijdens het traditionele functioneringsgesprek; er is voor managers betrekkelijk veel ruimte om precaire onderwerpen niet te bespreken met als gevolg een vrij contextarme en subjectieve beoordeling. Evenzeer zijn het voorbereiden, het plannen, het voeren en uitwerken van functioneringsgesprekken tijdrovende activiteiten. En tijd is geld. 

Het functioneringsgesprek is in moderne organisatieculturen al afgeschaft. Daar hebben ze het heilige licht laten schijnen op de overtuiging dat een voldaan persoon beter presteert en succesvoller is op de werkvloer. En hoewel wetenschappelijk bewijs nog niet via meta-analyses gegrond is verklaard, zal iedereen het met elkaar eens zijn dat het beter is om een gevoel van werkgeluk te ervaren. 

Om tot 'talentdenken' te komen - medewerkers de ruimte geven om te groeien in, te kietelen met en laten reflecteren op eigen talent - is een strategische onderlinge samenhang van belang. Want wat is talent en wanneer is hier sprake van? Hoe herken je dit? En welke talenten zijn belangrijk voor het behalen van de organisatiedoelstellingen? Talent is een nogal breed begrip en voor interpretatie vatbaar; elk individu geeft hier zo z'n eigen persoonlijke invulling. Kort gezegd; 'De invulling van talentmanagement hangt in de praktijk af van wat men onder talent verstaat. Een eenduidige organisatievisie is hierbij essentieel.' 

Hoe organisaties talent ook definiëren, het vraagt een bepaalde mate van wilskracht en lef. Je moet als fixed-minded CEO wel uit de 'veilige' conservatieve controle modus willen ontwaken. En dan op visionaire wijze op de barricades durven klimmen om mensen niet langer te beschouwen als rondjes die je in vierkantjes kan drukken. De moed hebben om het personeelsbestand niet séc als kostenpost te zien waar de touwtjes dwangmatig loeistrak gespannen moeten staan. Met bravoure het woord kunnen verkondigen dat er geïnvesteerd moet worden in medewerkers omdat daarmee pas écht maximaal rendement kan worden behaald. 

Van tevredenheid naar blijmoedige bevlogenheid  

Van alle leidinggevenden herkent maar liefst tachtig procent dreigend langdurig verzuim te laat. Dat bevestigd het eerder geschetste beeld dat er te weinig wordt gedaan aan proactieve preventie en de nadruk ligt op het voeren van reactief beleid om werkdruk te verminderen. In veel HR en Arbo- georiënteerde artikelen worden oplossingen genoemd die neerkomen op: 'verplaats de regie', 'train leidinggevenden hoe in te grijpen bij vermoedelijke uitval' en 'verzuimbegeleiding is een vak, laat casemanagers hun werk doen'. Gek fenomeen. Want niemand is beter geplaatst om een 'happy workplace' te creëren dan managers zelf. 

Aan hoge werkdruk ligt immers niet altijd personeelsgebrek ten grondslag. Of medewerkers aan hun theewater komen te zitten, wordt ook beïnvloed door factoren als de mate van efficiëntie, de kwaliteit van samenwerken en communicatie. Maar ook ontwikkelingsmogelijkheden, balans werk-privé, de mate van waardering, gevoel van vertrouwen en de sfeer en veiligheid in het team. 

The Fan-Factory speelt hier bijzonder handig op in door bedrijven te begeleiden naar hogere medewerkersbetrokkenheid. Zij zijn van mening dat hoge betrokkenheid zorgt voor betere prestaties, meer creativiteit en minder ongewenst verloop. Het tevreden stellen van medewerkers is niet het doel want dit betekent niet automatisch hogere betrokkenheid; 'Een tevreden medewerker verricht werk die in de functieomschrijving staat en doet zelden iets extra's. Een betrokken medewerker staat achter de doelen van de organisatie en voelt zich daar emotioneel mee verbonden. Hij of zij begrijpt wat de organisatie wilt en is bereid om extra stappen te zetten om het succes van de organisatie te realiseren'. Naast het meten van medewerkerstevredenheid, stellen zij bedrijven tevens in staat – middels een 'fanscan – ook de bevlogenheid van medewerkers te toetsen. 

My Big Hairy... what?  

James Colling en Jerry Porras bedachten Big Hairy Audicious Goals in hun boek Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies. Zij zijn van mening dat 'over the top' visionaire ambities organisaties helpen om hun medewerkers te boeien en te binden. Een kwestie van omdenken want de doelen mogen groots en avontuurlijk worden opgesteld. Zo groots (Big) dat het bijna een onmogelijke taak lijkt om uit te voeren. Zoals John F. Kennedy ooit stelde binnen tien jaar een man op de maan te zetten. Dat is echt anders dan het toch wel conservatieve denken in 'realistische' jaar- en kwartaaldoelstellingen.  De overtuiging is dat enorme bijna onmogelijke ambities vooral aaibaar (Hairy) moeten zijn. Het moet mensen binnen de organisatie inspireren, men moet zich ermee kunnen identificeren, het moet tof worden gevonden om er een steentje aan bij te dragen. 

Audicious staat voor lef hebben. Met elkaar een bijna onmogelijke missie aangaan is al stoer op zich en wekt saamhorigheid. Dat is belangrijk om een ingeslagen weg te kunnen verkopen aan jezelf, collega's en klanten, met als resultaat dat dit een spiegel wordt van het bedrijf. 

Ook al is de ambitie bijna onhaalbaar, toch worden de plannen zodanig in kleine creatieve mootjes gehakt dat er naar de gewenste situatie wordt toegewerkt. Redeneren vanaf het doel naar de ambitie in plaats van andersom.  

Strategie nerds zijn ervan overtuigd dat er grotere betrokkenheid en plezier wordt beleefd in organisaties waar Big Hairy Audicious Goals onderdeel zijn van het DNA. Maar wat maakt dat de boodschap om met elkaar grootste plannen te realiseren hieraan bijdraagt? Volgens het onderzoek 'What really motivates Workers' van Amabile en Kramer wordt hierop een antwoord gegeven. De sleutel tot motivatie blijkt, zoals eerder beschreven, grotendeels in de macht te liggen van managers zelf. Personen op leidinggevende posities hebben een krachtige invloed op gebeurtenissen die de voortgang vergemakkelijken of ondermijnen. Ze kunnen, zo wordt uit het onderzoek duidelijk, zinvolle doelen, middelen en aanmoediging bieden en ze kunnen medewerkers beschermen tegen irrelevante eisen. Of… ze kunnen dit nalaten. Amabile en Kramer vinden dat executives actief kunnen bijdragen in de mate waarin medewerkers het gevoel hebben mee te werken aan het behalen van iets belangrijks en hiermee betekenis kunnen geven het werk. Het onderzoek onderschrijft dat het behalen van kleine – soms ogenschijnlijk onbelangrijke – successen, die in de lijn liggen van een grote strategische visie, bijdragen aan écht betrokken en gemotiveerde teams. Dit in tegenstelling tot de 'ouderwetse' claim dat er doelen moeten worden gesteld en tevredenheid vanzelf volgt als het doel wordt behaald.  

Niet langer rondjes in vierkantjes drukken  

Medewerkers kunnen zien als de spiegel van het bedrijf en de overtuiging hebben dat het begint bij de intrinsieke motivatie van personeel om aan grootse en meeslepende ambities mee te werken. Een omslag van harde en koude targets naar fascinerende richtinggevende doelen met een groot knuffelgehalte, maken rondjes en vierkantjes zodanig warm en kneedbaar dat ze altijd blij meebewegen, ongeacht de vorm en grootte. Want uiteindelijk gaat het, naast het beoogde rendement, vooral om passie en kennis. Daar waar medewerkers met harttocht ergens aan werken, zullen zij gemotiveerd zijn om de ambities na te streven. Als je daarmee verloop terugdringt en dus talent binnen boord kan houden, zal het uiteindelijke gewenste rendement worden behaald.  

Want uiteindelijk is iedereen het met elkaar eens; onderaan de streep moet het zich ook terugverdienen!