Situationeel leiderschap

Taak- en relatiegericht leidinggeven volgens het boekje

sanne
Theorieën over leidinggeven genoeg, maar er zijn er maar een paar die decennia overeind blijven. Een denkwijze die dat wel doet is die van Hersey en Blanchard, die in de jaren ‘70 voor het eerst het situationele leiderschap beschreven.

Als kop van een organisatie weet je waarschijnlijk als geen ander dat niet elke medewerker hetzelfde is. De één heeft de kennis en kunde van een professional terwijl de ander nog alles moet leren en het kan zo maar zijn dat de motivatie van deze twee medewerkers als dag en nacht verschillen. Een goede leider participeert op het ontwikkelingsniveau van zijn personeel, althans dat stellen Hersy en Blanchard in hun beschrijving van het situationeel leiderschap.

De situatie is bepalend bij de wijze waarop je omgaat met je personeel. Is dat logisch? Ja. Als er een patiënt op het punt staat te overlijden zal je als hoofdarts er eerst alles aan doen om zijn of haar leven te redden. De opleiding van je co-schappers komt wel als de hartslag weer stabiel is. De benadering van Hersy en Blanchard gaat uit van twee soorten leidersgedrag : het sturende gedrag en het ondersteunende gedrag van de leider. Een sturende leider is taakgericht. Hij plant vergaderingen, bepaalt wat er gaat gebeuren en stelt doelen en wijze van uitvoering vast. Kortom: de taakgerichte leider houdt de touwtjes graag in handen. Niet zelden wordt een leider die deze stijl bezigt als autoritair ervaren.

De ondersteunende leider is veel meer gericht op onderlinge verhoudingen. Hij hanteert een positieve en stimulerende benadering van zijn personeel en is niet bang te luisteren, complimenteren en problemen te delen. Binnen deze twee basisstijlen spreken Hersey en Blanchard van vier leiderschapsstijlen Situationeel leiderschap die een leider, afhankelijk van de situatie kan inzetten. Het idee is dat een leider het resultaat van zijn handelen vergaand kan bepalen door zijn personeel goed te observeren en daar zijn eigen gedrag op aan te passen.

schema

1. Leiden (directing)
Sturend gedrag, weinig ondersteunend
Kenmerk: de leidinggevende werkt zeer sturend, geeft veel instructies en voert een scherpe controle uit over het resultaat van de medewerker.
Valkuil: de leider komt autoritair over.

2. Begeleiden (coaching)
Sturend en ondersteunend gedrag
Kenmerk: de leider ondersteunt, complimenteert, stimuleert, luistert en deelt verantwoordelijkheden.
Valkuil: de leider kan overkomen als therapeut.

3. Steunen (supporting)
Vooral ondersteunend gedrag
Kenmerk: De leidinggevende stelt zich op als klankbord en biedt ondersteuning als de medewerker dat nodig vindt. Samen bepalen ze de werkwijze.
Valkuil: de support van de leider wordt gezien als betutteling.

4. Delegeren (delgating)
Weinig ondersteunend gedrag en weinig sturend gedrag
Kenmerk: De leider schept alleen de voorwaarden waarin een medewerker bij het uitvoeren van een taak moet voldoen. Hoe hij die taak uitvoert en welke beslissingen hij hierbij maakt, laat de leidinggevende aan de medewerker over.
Valkuil: medewerker weet niet hoe hij met die vrijheid om moet gaan.

Kwaliteiten

Omdat je je gedrag aanpast op de geschiktheid van je medewerkers, is het handig om te weten hoe competent en gemotiveerd ze zijn en over hoeveel zelfvertrouwen ze beschikken. Je doel is immers om het werk zo goed mogelijk gedaan te krijgen en je werknemers steeds geschikter te maken voor het werk dat zij doen. Om het schema rond te krijgen worden de kwaliteiten van je personeel ook onderverdeeld in vier groepen:

O1 Lage competentie, hoge betrokkenheid
De motivatie is er, maar aan kennis en kunde moet nog gewerkt worden.

O2 Lage tot enige competentie, lage betrokkenheid
De vaardigheden van je medewerker beginnen te groeien, maar het ontbreekt hem aan motivatie of hij is nog te onzeker om de taak of opdracht uit te voeren.

O3 Gemiddeld tot hoge competentie, wisselende betrokkenheid
Met de kennis en kunde van de medewerker is niets meer mis, maar hij voert zijn taken niet altijd met dezelfde zekerheid en motivatie uit.

O4 Hoge competentie, hoge betrokkenheid
Je medewerker is in staat om met alle vereiste kennis en kunde en met veel betrokkenheid de opdrachten uit te voeren.

schema

Welke stijl in welke situatie?

Als je alle verschillende stijlen van leiderschap koppelt aan de verschillende competentieniveaus van je werknemers, krijg je een aardig beeld van de meest effectieve werkwijze als leider. In het onderstaande schema zie je precies welke stijl je het beste kunt hanteren in verschillende situaties. Is je werknemer onervaren maar zeer betrokken, dan kun je volgens de grondleggers van deze methode dus het beste een leidende stijl hanteren. Is je medewerker zowel competent als betrokken, dan voldoet een delegerende stijl.

schema

afbeelding van sanne
Door: Sanne Ruhaak

Sanne Ruhaak | Redacteur

Sanne (1985) studeerde Literatuurwetenschap en Nederlandse taal en cultuur. Gewapend met een goede internetverbinding, een telefoon en een scherpe pen, verzorgt ze nieuwsberichten en achtergrondartikelen voor Baaz. Zit ze niet achter haar pc, dan reist ze met haar kladblok het land rond voor interviews.

Bekijk alle artikelen van Sanne